驅動“舒適區(qū)”教師再出發(fā)

進入職業(yè)生涯15年之后，一名教師已形成自己的教學風格，教學技能比較嫻熟，教育教學經(jīng)驗豐富，完全可以勝任日常工作，進入教師發(fā)展的舒適區(qū)。如何激勵他們走出舒適區(qū)，不斷可持續(xù)地成長，是管理者需要思考的問題。

我們學校從識別“舒適區(qū)”教師的發(fā)展方向、愿景、優(yōu)勢、需求出發(fā)，打造適合他們的成長路徑。

一、識別方向，構建教師成長軟環(huán)境

俗話說，眾人同心，其利斷金。隨著學校規(guī)模的擴大、教師數(shù)量的增多，如何快速在教師中統(tǒng)一價值觀?

我們把“基于問題，尋找路徑，研究分析，實踐提升”作為工作思路，提出了“一軸兩翼”的辦學思路和扁平化管理的辦學體制，取消副校級干部崗位，校級干部全部兼任各學部或中心主任;全校九個年級劃分3個學部，分設三個校區(qū)，1-5年級為基礎學部在南京路西校區(qū)、6-7年級為銜接學部在鞍山路校區(qū)、8-9年級為畢業(yè)學部在南京路東校區(qū)，推行項目改革，加大銜接力度。學部制的實施進一步落實了項目改革的各項措施，為課程改革創(chuàng)造了必要的文化和生態(tài)環(huán)境;建立學部主任例會制度，將教師人事管理權、部分財權、課程設置權、績效評定權、活動組織權等全部下移到中心，建立權限清單，既放權又監(jiān)督權力的使用。

扁平化管理中，我們注重文化配套。例如，學校改變了原來工作總結的形式，改由教師來做。總結前將全校教師分成不同工作組，以“發(fā)現(xiàn)身邊優(yōu)秀的你”“教育故事分享”為題，組織大家討論、回憶、講故事，“體育運動會零的突破”“夜晚十點依然亮燈的機器人工作室”“獎牌背后的故事”等一個個鮮活的事例被教師們“記”了起來，全校教師都被調動起來，夸夸身邊好老師、感受被同伴表揚的滋味，小家的氛圍越來越濃厚。“凝聚團隊”“智慧團隊”等團隊名稱正是教師專業(yè)文化認同形成的體現(xiàn)。

二、識別愿景，注入教師成長動力

識別骨干教師的發(fā)展愿景，進而規(guī)劃發(fā)展藍圖，是關鍵。

建立成長規(guī)劃。學校聚焦教師成長中的薄弱處、瓶頸問題，指向教師未來1-3年的發(fā)展，為教師量身定制個性化成長計劃。我們鼓勵骨干教師著眼于教育教學中的實際問題和實踐需求，確定個人專業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度計劃，成立“學科研修團隊”“名師工作坊”“課程研發(fā)項目組”等，組建專業(yè)共同體，聚焦學科建設、課堂教學、學生管理中的重點難點問題確定成長目標，以項目研究的方式進行團隊研修，助推一線教學改進，突破專業(yè)發(fā)展瓶頸，引領名師、骨干教師從職業(yè)走向專業(yè)。促使教師在團隊合作中“開采”出各自的優(yōu)質資源，與他人的優(yōu)勢產(chǎn)生鏈接，在協(xié)同中構建積極的自我認知，進而形成“看得見的自我成長軌跡”。

搭建成長平臺。學校每年的教育教學年會中，教師最期待的環(huán)節(jié)就是圓桌論壇，因為它有味、有趣、有品。全體中層干部會將自己一年來看到的、聽到的、悟到的進行梳理加工，將教師最難解決的、最頭疼的、最關心的熱點問題列出清單，稱為“年度大餐”;會議前兩天，學校以海報形式進行會議熱點話題發(fā)布，每名教師根據(jù)自己感興趣的話題“搶沙發(fā)”，這一過程也是開心、自主、熱鬧的;會議當天，學校拿出半天時間組織教師進行熱點討論，每一位教師都是中心發(fā)言人，他們會時時記筆記，時時發(fā)表己見。比如今年的年會上，“青年教師的成長平臺建設”一度成為熱點話題，教師提出的好建議還被納入學校新一年的工作計劃。

創(chuàng)設關鍵事件。學校課程改革涉及學科多、內容繁雜、專業(yè)性較強，我們就進行項目式管理，建立了學校課程資源中心，并由學術委員會、名師工作室、專家顧問團(作家、書畫家等)、來自多家高校的博士導師團組成課程開發(fā)頂層設計智囊團隊，負責理論引領、課程指導、學生培養(yǎng)等工作。同時，按學科選拔一批優(yōu)秀的中青年骨干教師組成課程研發(fā)組，分別設立了物理引橋、化學引橋、語數(shù)英銜接等7個研發(fā)小組，每月召開一次研發(fā)會議，不僅反思課程、匯聚實施策略，還實現(xiàn)了教師在教育教學管理方面的思想融通和情感交流。

三、識別優(yōu)勢，激發(fā)教師潛能轉化

管理要做好三件事：眼中有人，心中有愛，手中有度。我們通過工作方式的轉變，讓每一位教師樂于參與學校的各項工作，逐漸不自覺地將個人價值觀與學校的價值觀相連接，學校再持續(xù)通過成長訪談、經(jīng)驗轉化等方式，激發(fā)教師潛能的不斷轉化。

學校每月開展一次五三文化論壇、卓爾教師講堂，教師站在學校舞臺的中央，講學校文化、講個人興趣、講自我成長、講團隊建設……通過交流、學習和碰撞，實現(xiàn)自身教育思想的提煉，形成教師團隊共同的價值認同。為教師提供傾聽與支持，提供選擇，提供自由度，培養(yǎng)責任感和認可他人、激勵他人的價值取向，并反復強化、刺激。

學校組建了跨學段、跨學科的七大課程開發(fā)小組，對學校原有課程體系進行了梳理、補充、重構，先后舉行了兩次課程體系論證會，邀請專家與教師代表一起對課程體系的構建、內容設計、學生能力目標、評價方式、可實施性等方面進行論證和研討。經(jīng)過一年多的籌備與論證，學校創(chuàng)建了基于學生核心素養(yǎng)培養(yǎng)的九年一貫制“卓爾”課程體系。課程體系中的“個性化課程博士工作室”已經(jīng)在來自多家高校的7位博士協(xié)助下順利開課，銜接學部的六年級語數(shù)英銜接讀本、七年級物理引橋課程等都已編校、印刷、投入使用。

在教育生涯中，教師難免有倦怠和發(fā)展瓶頸。“霍桑效應”表明，當人們意識到自己正在被關注或觀察時，會刻意去改變言行。我們通過“風采教師”的亮相，不僅發(fā)揮骨干教師的引領作用，更重要的是給骨干教師施加外部刺激，推動再出發(fā)。

四、識別需求，重構教師成長路徑

學校遵循教師成長規(guī)律，采取全方位、多途徑的培養(yǎng)措施，以“建梯隊、重成長、同增值”為核心理念，以“PARR+”新師徒模式為載體，通過名師、骨干教師的專業(yè)引領和輻射帶動，創(chuàng)建領航名師、骨干教師、青年教師研究共同體。

我們創(chuàng)建的新師徒“PARR+”模式，一改以往聽專家講、跟“師傅”學的單向接受模式，給師傅和徒弟一個清晰可見的模型，使他們在不同時期、不同環(huán)節(jié)明確自己應該做什么。在“帶”的過程中，避免固化思維，資深骨干教師與青年教師可以自覺互動、共同探討。在此過程中，資深骨干教師的指導變得更加理性，富有邏輯性。

《中庸》有言：致廣大而盡精微。我們以“盡精微”的行動來達成“致廣大”的目標，喚醒教師個體內驅力，為教師成長建立持續(xù)的動力系統(tǒng)，實現(xiàn)他們的每一次成長。(作者李紅梅，單位系山東省青島第五十三中學)