我們能不能

(相關資料圖)

把日常生活當中遇到的各種挑戰

遇到的各種理不清楚的問題

抽取出初始狀態、目標狀態

限制因素和實現路徑

決定了我們能不能高效

有針對性、有效率地解決好這個問題

12月24日

在河南大學承訓的

河南省“萬名中小學校長培訓計劃”

第一期名家講座上

北京第一實驗學校校長李希貴

線上做了

《關于校園問題解決》的報告

我們一起來看

報告的精彩內容

↓↓↓

李希貴，北京第一實驗學校校長，中國教育學會副會長，教育部基礎教育教學指導委員會副主任委員，中國教育三十人論壇成員。歷任山東省高密市第四中學校長、高密市第一中學校長、高密市教育委員會主任、濰坊市教育局局長，教育部基礎教育質量監測中心負責人，北京市十一學校校長。

解決復雜問題的能力，是我們當前社會發展必備的重要能力。我一直在學校里工作，事實上也遇到了很多挑戰，更多的是從教訓方面總結的一些具體做法。

在領導力的模型之中，我們一般把它分成三個層次：

第一個層次叫做基層領導，面對的是員工，對他的領導力要求一般是幫助他人解決具體問題。

第二個層次是中層領導，他上面有高級領導，下面也不直接面對員工，面對的是基層管理者，對他的領導力要求是輔導他人解決問題，就已經不再是花費大量的精力和時間去自己解決問題了。

第三個分層是高層領導，對他的領導力要求最重要的是構建戰略管理體系來推動組織變革，從而系統性地解決問題。

如果我們從不同層次的領導應該具有的關鍵能力來看，會發現一個重要的規律，即領導就是解決問題，因在不同的位置上，解決問題的方式發生了變化。

由此，我們知道了為什么現在學校要培養學生解決問題的能力，而不僅僅是學好學科知識，當他們走到社會上的時候，面對的是一個個挑戰，挑戰是需要綜合各種資源去解決的。

要解決問題，我們需要弄清楚“不良結構”與“結構良好”的問題。解決問題的過程，其實就是把不良結構的問題轉化為結構良好問題的過程。

我們在上中小學的時候，教材當中例題的已知條件很明確，求證也很明確，于是我們從已知條件進行推論就可以得出一個明確的解決問題的結論，當把所有已知條件都用完的時候，這個問題恰好就解決了，這樣的問題叫結構良好的問題。

但是，我們走到社會中的時候，面對的是繁紛復雜的社會形態，是一個不確定的問題情境，但我們還是要解決問題，所以如何把這樣一個結構不良的形態轉化為有利于我們解決問題的結構良好的問題，這就是一個重要的能力。

問題解決的結構要素有四個：初始狀態、目標狀態、限制因素和實現路徑。

我們要找到初始狀態真正的形態

初始狀態一般來說是不滿意的一種狀態，或者說是一種挑戰。目標狀態即希望達到的目標在哪里，這個狀態能不能理出來。我們朝著目標狀態努力的時候，往往會碰壁。要找到從初始狀態到目標狀態的限制因素，才能找到從初始狀態到目標狀態的實現路徑。

我們能不能把日常生活當中遇到的各種挑戰，遇到的各種理不清楚的一團亂麻的問題，抽取出初始狀態、目標狀態、限制因素和實現路徑，決定了我們能不能高效、有針對性、有效率地解決好這個問題。

初始狀態往往都是一堆問題、一堆挑戰，但是這些問題大都是“現象”，并不是真正的“問題”。這是因為我們往往還沒來得及去發現問題背后的問題，就急于去解決這些現象層面的問題了，在解決這個現象的時候別的地方又冒出更多的現象。

1995年，我在山東省高密市第一中學做校長。我到學校遇到的第一個問題是好多學生下午第一節課遲到。學校政教主任是一位老教師，是一位物理老師，比我大了近20歲。他告訴我說，過去的校長抓紀律抓得非常嚴格，一上課就在教學樓前面抓遲到的學生。

我說，我過去也不這樣抓遲到，你們能不能分析一下學生遲到的原因。政教主任說沒有什么原因，就是他們自由散漫。我說，請統計一下是哪些學生遲到，是家遠還是交通工具不方便呢？

結果一統計匯總，發現沒有校外的學生，沒有走讀的，下午第一節課遲到的學生全是住校的學生，而學生公寓距離教室只有100米。后來深入了解才清楚，從用午餐到上課中間是兩個半小時，兩個半小時的午休帶來的后果是什么？

學生很容易進入深睡期，相當于晚上兩三點鐘的樣子，剛剛進入深睡期就把他叫醒上課，他們必須用涼水洗臉，否則不清醒。但每一層樓上只有一個洗手間，洗手間的水龍頭大都壞了且長期沒人維修，只剩下一兩個還能用，整個樓層的學生圍繞這一兩個水龍頭洗臉，所以排到后面的學生必然遲到。

后來，我安排總務處把水龍頭修好了，就沒人遲到了。當然，午休時間也進行了更改，不超過一個半小時。

到高密一中不久又遇到了第二個現象。我看到好多學生把大半個饅頭給扔掉了。政教主任又找到我說課間操時間必須跟全校學生訓話。我說，訓什么話？他說，讓學生節約糧食，要跟學生講這樣扔饅頭太浪費了。我說，從浪費不浪費這個角度，一般情況下誰愿意把饅頭丟掉呢，都是自己用飯票買的，我們應該查一查到底為什么會這樣。

后來，經過深入了解才發現，食堂里只做4兩大的饅頭，男生吃一個不夠吃，兩個吃不了，就剩下一半。開始想放到第二天再吃，結果第二天也吃不了，后來兩天就干了只好扔掉了。于是，我們就跟食堂商量開始做2兩的饅頭、1兩的花卷，從此以后基本上就沒人丟饅頭了。

如果我們不斷跟學生講要嚴守紀律，跟學生講要厲行節約，有可能會解決一部分問題，但也有可能是把問題轉移到另一種問題上去。

這就引發我們思考一個問題，當我們遇到一系列挑戰、一系列問題的時候，它是真正的問題本身嗎？大部分時候我們會發現，好多同志把應有狀態到現有狀態的差距看作是問題，但事實上這不是問題，這是問題的外衣，我們叫它現象。真正的問題在哪里？真正的問題是影響或者說導致這個差距的影響因素。如果我們找不到這個影響因素，也就無法從根本上解決這個現象。

例如，學校有一段時間為了提高教師食堂的用餐質量，又不希望讓老師付更多的餐費，所以采取了暗補的方式。一位老師來用餐，學校就從經費里補貼給食堂10塊或者15塊錢，這樣老師可以用較少的錢吃到相對好一點的飯菜。這是好心，但后來發現教師餐廳人滿為患，好多老師家在外面，距離好幾公里，但是全家老老少少包括看孩子的保姆都到學校食堂來用餐，造成用餐環境在一段時間里非常惡劣。

好多人說，不行，你看老師境界太低了，補貼這么點錢怎么就都來吃飯了呢？我們應該反思，是我們的制度違反了人性的末位，制定這樣的制度本身就讓大家造成了一種錯覺，有錢不賺白不賺，把人性本好的一面破壞了。后來，我們把這種暗補改成了明貼，直接打到老師卡上，吃不吃都是你的，結果第二天就沒人來了。

如果跟老師講道德、講風格，要求大家不要這樣，可能會有些許改觀，但不能從根本上解決問題。因為造成“老師”用餐人數翻倍增加這種現象不是原因，不是影響因素，也不是問題本身。

其實解決問題是有一個規律的，這就是解決問題的途徑通常在于你如何解決別人的問題。當把對方的問題解決的時候，你的問題也就解決了。

我曾經征集一些校長朋友在管理當中遇到的問題。有一位校長的挑戰——教師私自換課問題。他說看似沒有影響正常的教學秩序，也沒有增減課時，對學校管理影響不大。但如果任其發展，不加以積極干預，就會造成管理上的泛濫。

老師們為什么要私自換課呢？因為他們有好多個人的原因：沒有坐班，把課相對集中些，自由支配的時間就更多些；家里有事，如帶家人去外地條件好些的醫院治病、帶小孩出去考級。這些都是天大的事情，校長得想辦法幫他們。如果我們能把老師這些事當事去解決，我相信前面換課的問題就不存在了。

要區分因果和關聯。科學家們發現，經常出去看世界的孩子，成功的幾率往往要比其他人大很多。一個人除了有知識，還要有見識。見識不是在校園里獲得的。膽識、知識、見識，這些組成了一個人的綜合素質。

有一項調查說，全球冰激凌銷量越大，被鯊魚咬傷的人越多。這兩種現象有必然聯系嗎？實際上冰激凌銷量大的時間段天氣很熱，在大海里游泳的人數也會增多，被鯊魚咬傷的可能性就會增大。還有調查說，隨著女孩兒四字名字的增多，房價開始飆升，這兩者也沒有必然聯系。

要區分因果和關聯，我們可以從“干預”層面去思考：當通過行動改變事件A時事件B是否會跟著隨之改變。如果我們不銷售那么多冰激凌，是不是鯊魚咬傷人的事件就會減少呢？如果女孩兒不用四字名字，房價會下降嗎？我們還可以從“反事實”層面思考：如果想讓事件B發生某種變化時，能否通過改變事件A來實現。想讓鯊魚咬人事件減少，就不銷售冰激凌？想讓房價下降，就不給女孩兒取四字名字？顯然這些沒有因果關系，但或許存在某些關聯。

要注意從差異中發現問題，從一些異常的指標去推導出問題。北京市十一學校（以下簡稱“十一學校”）在2010年走班上課之后，中午午餐的時間分為三個時段：有11∶30下課吃飯的，有12∶00的，有12∶30的。那一段時間突然之間老師和學生開始反映飯菜口味不好，后來我們進行分析發現，認為口味不好的都是后邊吃飯的。食堂一次把飯菜全都做好，過了一個半小時口味還能好嗎？

我們解決這個問題的時候就要解決出菜時間，食堂不再全部一次性出菜，而是分3個時間段，這個問題就得到了比較好的解決。

到過十一學校的朋友都知道，十一學校有一塊草地上栽了很多樹，所以有些草在樹蔭底下，有些在陽光下，還有些在半陽光半樹蔭下。我到十一學校近10年時間都沒能維護好這塊草地，不是這個地方壞了，就是那個地方死了。后來，我們聘請了一個土壤專家，他說是因為草地的見光度不一樣，所以用的肥料和噴的藥是完全不同的，經過他的指導我們才把這個問題解決。

我們經過這樣區分和梳理，會發現很多時候原因經常不在結果的附近。

要注意區分個別和一般。十一學校比較早做到了校園里WIFI全覆蓋，隨之而來的是學生和老師有關教學與學習的各種創新大批涌現，他們互相分享。這同時也帶來了一些問題，有些老師和家長就反映學生玩游戲太多，影響學習。有些老師和家長希望把WIFI給斷了，甚至不讓帶手機進校園。

我們認為，首先要弄清楚有多少孩子沉迷于手機和游戲并已經影響了他的成長。連續調查了4個月發現，5000余名學生也只有極少數孩子玩游戲。我認為這種現象是正常的。如果說我們因為個別孩子玩游戲就把WIFI取消，那我們整個國家未來的信息化、未來的智能化由誰撐起來？

還有些學校為了防止學生沉湎手機，禁止學生使用手機，禁止手機進校園。如果現在的中學生玩手機還沒有我們玩得好，他們將來怎么適應數字化社會呢？

要叩問目標。現在一些商品過度包裝，就是因為目標定位有問題。我們往往把商品當作禮品，禮品是要包裝的。

十一學校的校史館里面到底展示的是什么？過去我們希望讓外面的人來看學校的時候了解學校，所以我們叫校史館。但今天我們相當于把它變成了博物館，盡管還叫校史館，但它的定位已經變成了博物館，因為我們希望在里面存放更多學生和老師的東西，每一個學生畢業都要留下一件東西，一個小制作或是一個小發明，老師也要把一樣東西放在博物館里。這樣帶來的好處是增加聯系，增加學校和校友的聯結。母校這個概念不是隨便說說的。

要加強母校建設的話，必須重視聯系，讓校友夢縈魂牽的學校才能說是他的母校。所以說，把學校建成校友的母校這個目標一旦確定，所有的行為都會變化。校史館里就不是歷代校長的業績，而是每一個學生回來都能找到他的照片和他的一件物品，而且他還會帶著很多朋友來看校史館。

學生回來就是校園里老師行走的獎杯。如果一位老師教書二三十年長期看不到他教的學生，他會失落的。所以，十一學校給學生發畢業證的時候，同時會發一張校友卡，他可以隨時回來，可以看老師、可以健身、可以到食堂用餐。老師看到他們就高興，職業感就會增強。

我們要區分目標和理想的關系

網上有這樣一幅圖片：我怎么樣才能把我腦子里的錢轉進我的銀行賬戶里？顯然這個是不可能實現的。我們要區分目標和理想的關系。

我記得我工作的第一站——山東省高密市第四中學。我30歲就當了校長，自己傻乎乎提出一個目標：創辦齊魯名校。齊魯就是山東，1億人口的超級大省，名校林立。我沒在名校里干過，也沒出去看過其他名校，就提出創辦齊魯名校，后來過了幾年都不知道齊魯名校是什么樣的、怎么才算齊魯名校，這叫目標狀態不具體、不清晰。

我們要區分任務和目標，弄清目標感和錨定結果。比如，某大公司在疫情期間為加強與大客戶的關系，讓銷售人員給每一位客戶送一份價值180元的蔬菜水果。但是由于工作疏忽，一位銷售員給其中一位客戶多送了一份，導致禮品不足。這位銷售人員只好讓已經去單位的客戶回到家里，從客戶家里要回了一份禮品，再送到另一位客戶的手里。本來給客戶送禮品是為了改善加強和客戶的關系，但這樣卻給客戶造成了不少困擾。

我們好多學校都有所謂的例會制度，其實這也是目標不清晰帶來的一個管理舉措。好多老師對例會是非常反感的，不少老師都經常抱怨，或者被動應付會議、會議上玩手機等。因為，他們不知道為什么要開例會。

所以，當我們把目的真正弄清了，會做出大量的創新，來代替那些傳統的模式。想讓目標清晰其中有一個重要的方法就是問題剝離。

我們要定義真實的“限制因素”

面對一些挑戰，我們總會選擇回避，越想越害怕、越想越感覺到限制很多邁不開步伐。所以，我們要定義真實的限制因素是什么，哪些限制因素是真實存在的，哪些限制因素雖真實存在但可以解決，還有哪些限制因素其實是我們頭腦當中的妄想。

我們在尋找限制因素的時候，有一個工具叫人機環料法。我們要尋找人員、機械、設備、環境、原料和方法機制這樣5個要素來思考我們的限制因素。

錨定最小因子。一個問題如果可以拆開，我們必須拆開；如果不能拆開，籠統地來想的話，這個問題是無法解決的。

例如，我們在密云區建了一個庫區學校，沒換一位校長和老師。要把這所庫區學校辦好的話有一個關鍵要素必須解決，那就是人事制度，如果不進行人事制度改革，這個學校就無法充滿活力。所以，我們下決心要變革學校的人事制度和分配制度，這個因素一旦改變，學校隨之就會有很多改變。

區分可變與不可變的因素。一位校長苦惱地說，老師們做的事情越來越多，上級安排的不得不做的事也越來越多，如征文大賽、書法大賽，如文明城市創建過程中學校必須承擔一些工作。

現在，這類工作占比越來越大，我們到底應該怎么辦？這確實是一些現實的問題，我們要把可變的和不可變的因素加以分解。如在征文和書法大賽里，不可變的是上交作品的數量，可變的是哪個年級的學生參與、多少學生參與、以什么方式來完成和什么時間進行。我們就完全可以把它融合到日常的教育教學當中，甚至我們的書法課程里就可以了。

我曾經帶著北京名校長工作室的成員設計學校里的15門體育課程，但有一個條件就是資金投入不超過5萬元。能嗎？能，是可以設計出來的，而且還要求在校園里沒有操場的情況下能正常開展活動。這里有兩個限制：一個是錢數的限制，再一個是沒有操場。最后他們設計出20多門：一條繃帶就是一節課，6根棍子就是一節課，正是這樣的條件限制反而設計出了很多好玩的體育課程。

我們回想一下，好多事我們之所以當初沒有嘗試、沒有辦成，是因為我們自己內心本身就是限制因素。從自己身上找問題，一想就通了；從別人身上找問題，一想就“瘋”。為什么？因為你改變不了別人。所以我們要學會內歸因，在這個世界上有太多的人希望改變世界、改變別人，只有極少的人希望改變自己，而正是這些希望改變自己的人最后改變了世界。

我們要選擇適切而非理想的解決路徑

目標不等于理想。當我們把目標狀態、初始狀態的限制因素厘清之后，解決路徑相對比較容易，這就是為什么有人說發現問題比解決問題更重要。

要選擇適切的路徑，必須解決一個問題，我們的目標狀態不是理想狀態，不要希望一口吃個胖子，不要希望把所有的問題都解決，所以要設定階段性目標，這個目標不是最高理想。

首先是恰當劃定問題的邊界。比如，我們希望營造良好的校園生態，校園植物的種類要多，要有水，還要有果樹，因為只有這樣鳥才會進來，鳥兒進來蟲害會減少。但是如果沒有果樹，鳥兒是吃不飽的。所以說要營造良好的生態，必須要把所有的要素都配齊了。

其次是師德問題。我們能管住入口還是能放開出口呢？或者說入口都是上級給配教師，出口也不能分流，只能夠在不能變動的情況下解決問題。政府、學校、年級、老師，解決的對象是不一樣的，政府要有獎勵制度和懲罰制度，要有教師的退出機制，讓一些不喜歡當老師只是混日子的人能夠有序退出，讓那些喜歡當老師的人能夠進入，這是政府的責任。學校在師德方面要重點解決的是抓關系，師生關系好了，師德就差不到哪里去，孩子們特別留戀、特別喜歡的老師，師德會有問題嗎？

再次是教師隊伍建設。從學校的角度來說，我們怎么來加強教師隊伍建設呢？“我會做的事情只有兩件，一件是完成簡單的事情，一件是把復雜的變得簡單”，這是法國哲學家笛卡爾說的話。事實上這件事挺難的，把復雜的事情變得簡單挺難的，可遇不可求。

教師專業成長我們都很重視，好多學校都在搞各種各樣的活動，有很多學校花樣翻新，還要定期檢查、聽課、筆記、看調研記錄，老師很累、校長也很累。

十一學校不干這些事，我們認為這些是老師自己的事，我們只抓一件事——分享。在校園里每一天都有各種分享的平臺，分享是自愿參加，我想分享一個什么東西，誰來聽也是自愿的，最少的時候去7個老師，我們也感覺到很好，這7個去聽的老師覺著非常適合自己，聽了也受益；有時候聽眾有300多位老師，這對分享的老師來說就有點小的壓力了，但也特別有成就感。

十一學校根據到會的人數來確定他的學術積分并給他分享的補貼、講課費。年底一看哪些老師分享的質量高、學術積分高，獎勵先進，允許落后，這樣老師們能夠不好好搞教研活動嗎？能不好好備課嗎？能不好好聽專家報告嗎？

最后是尋找第三方案。前兩天，微信上看到，一位爸爸帶小孩在公園里捉迷藏，輪到爸爸藏時他藏在荷花池里，孩子怎么也找不到，便哭著向警方求助。民警接到報案后陪著男孩兒找了40分鐘才找到他爸爸。原來爸爸躲在湖里，伸出一根蘆葦稈呼吸。這個爸爸是特警，他滿腦子就一件事，就是讓孩子找不到，他沒想到第二件事，一旦找不到就壞了。

所以，要尋找第三條道路，既短暫找不到，又能找到。

一個父親要求孩子食物不能進客廳，平板不能進廚房，結果孩子趴在課堂和廚房相接處邊吃喝邊看平板，這也是第三條路徑。

第三條道路有一個公式：既要、也要，這兩種不同的需求都要得到滿足。

我們現在既要培養學生綜合素養，又要考試分數。學生的需求是良好的核心素養和理想的考試分數，我們要加強對學生學習目標的評估，達成共同目標，實現學生未來的發展。要達成良好的核心素養，必須培養學生以解決問題為核心的能力；要實現理想的分數，必須重視基礎知識、基本技能的訓練。這樣就可以兩者兼顧了。

我們還要尋找杠桿。杠桿的特征就是：多，影響更多的人；遠，影響長遠；實，價值更高。在大部分學校里，崗位職責往往寫到紙上、貼到墻上、存到檔案室里就再也沒人看了，怎么辦？我們的辦法是讓每一個崗位尋找客戶，每一個學期由客戶評價你的工作，就是內部尋找客戶。教導主任的客戶是年級主任、備課組組長，這些人每個學期都評價你的工作；辦公室主任的客戶是年級主任、教導主任、政務主任；等等。他們通過研究這些客戶的需求，不斷使職責變得更加豐滿。

要避免路徑依賴。我到北京第一年，高考中發現學生都是重點本科，個別的才是普通本科。我把學生錄取的名校貼出來，結果壞了，好多學生找我說校長你不能這樣損害我們的自尊，我們就考了個211你怎么能公布出來呢！我們在山東的時候考上211是不得了的，考一個普通本科也覺得很光榮，所以說靠過去的經驗決策是很錯誤的。

一旦做出了一個判斷，你就重組了一些神經元，并創造了一些情感標記，重組和標記很可能影響了你下次對相似主題的判斷。這是需要特別小心的。

所有的問題都是可以管理的，有些問題可以包容、可以理解，但是也可能為了表明你不同意的態度，所以你可以發火，但不要生氣。有些問題，你可以理解，但不一定認可。有些決策你可以在灰度認識的基礎上，但角色還是必須要黑白分明的。

最后我想用這句話和大家共勉：這個世界是由問題組成的，我們對待問題的態度將決定我們的人生態度。

標簽： 問題解決