暑假前夕，學校迎來了一次市級學年度“優秀中心教研組”評選，一并捆綁參評的還有“教研積極分子”。在據實上報人選之后，鎮主管領導卻提出將其中一位教師替換為學校教導主任。其實，這位教導主任并未擔任該學科教學且該學科教研活動參與度不及他人，貿然拉入只會拉低整個教研組入選概率。但領導堅稱教導主任在以往的工作當中沒有功勞有苦勞，有機會還是要傾斜。因此，我們再次見識了評優過程中的平衡術。

類似的事例還有許多。譬如教師年度考核，為照顧更多教師，學校就規定“兩年內不重復評優”，或者干脆輪流評優。評優處處講平衡，這是管理平衡術的體現。從實施初衷來看，自是希望激發調動所有成員的積極性。試想，日常工作總是需要全體成員齊心協力完成，若評優總集中在少數人身上，今后其他人撂挑子怎么辦？只是，評優時時講平衡，弊端也是顯而易見的。

首先，先進難創新高。先進之所以先進，除少數人是內驅力強大，不待揚鞭自奮蹄，更多人是在外部引領督導下積極進取的結果。平衡術下，該承認的不被承認，不應被承認的卻反居其上，那些真正的工作先進者肯定會失落感頓生，備受打擊。

(資料圖片僅供參考)

其次，此舉助長后進“躺平”。后進之所以后進，少部分是受客觀因素制約，大部分則是個人主觀努力不夠所導致的結果。平衡術下，不該被承認的被承認，尚存在的短板被漠視，教師在今后還會想方設法改進學校與自身工作嗎？

最為關鍵的是容易誤導中間的大多數。抓兩頭、促中間是學校管理者熟悉的思路。平衡術下，給予中間大多數人的啟發會是什么？是付出與收獲不成正比，是既要馬兒跑又要馬兒不吃草，是不要會做事只要會做人……這對涵養積極向上的校園文化來說，絕對是在拖后腿。

那么，究竟如何讓各類評優評先充分發揮應有效果，我認為還是要揚長避短，而不是截長補短。

堅持評優標準不降低。嚴格把關，湊不齊十人進十佳，評選九佳八佳甚至五佳也行。如此，獲得榮譽的個人與學校才會打心底里產生自豪感、榮譽感，沒獲得榮譽的個人與學校才會真正滋生羞愧感與緊迫感。

多幾把評價尺子。受客觀條件限制，有些個人可能暫時無法躋身優秀行列，為呵護這部分人的積極性，學校或上級部門考核是否可以設“進步獎”等？有些學校規模較小，可能在團體賽事上難以取得佳績，是否可以考慮設“道德風尚獎”“優秀組織獎”等？只是，這些獎項一定要提前公布，告知標準，所有個人和單位均可參與評選。

總之，管理可以出效益。評優是實施管理的重要途徑，學校管理者要思考如何通過評價杠桿作用，最大限度撬動教師工作熱情與積極性，而不是處處時時都講平衡。

（作者單位系湖南省瀏陽市沿溪鎮沿溪完小）

《中國教師報》2022年09月28日第3版

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